"我是一个从来不逃避问题的人，重组计划会对中国惠普未来发展产生怎样的影响，也正是我所要面对的问题。"7月29日，在惠普全球重组计划宣布10天后，惠普中国区总裁孙振耀首次面对媒体。

　　经历了惠普四任全球总裁，自称职业生涯中换了18次老板的孙振耀已经处变不惊，"任何的变化，不管多大，最重要的是把现在的工作做到最好，直到公司告诉你下一个改变为止。"

　　中国裁员远小于10%

　　《21世纪》：从19日宣布全球重组计划到现在，中国惠普都做了哪些工作？

　　孙振耀：我们8月底要完成部门的调整，划分为多少层级，老板是谁，下辖多少员工，都要分配完，这是我目前的工作。中国惠普三四千员工，调整工作需要按部就班一点点做完，但是这个结构已经相当清晰。惠普公司是一层一层的结构，每走一层都会有人员和结构的分配，公司的调整是由马克最终到客户，这其中最多可能会涉及到16层，少的也要有6层。

　　《21世纪》：惠普为什么要进行机构重组？

　　孙振耀：卡莉领导惠普的时候采取的是高速增长的方式，公司得以迅速获得超过800亿美元的规模，但同时也带来组织结构复杂的问题。马克上任后，他的首要任务是在高速增长和企业获利之间找到一个平衡点。

　　这次改变不是一个战略的调整，而是一个结构和管理方式的调整。

　　《21世纪》：惠普重组计划中已明确宣布全球裁员1.45万人，中国区会有裁员吗？具体涉及哪些部门？

　　孙振耀：惠普中国区的调整将与全球计划保持一致。由于组织架构发生了变化，中国区在人事安排上自然会有一些调整，但不会发生动荡，我们会在8月19日前完成机构调整。

　　具体到中国的裁员会远小于10%，由于中国市场本身就是前端，中国惠普85%的员工都是在做服务和市场销售，这部分是不会削减的，需要整合的主要是在行政、IT、财务、法务、政府关系等部门。

　　《21世纪》：这次机构重组在中国如何具体进行？

　　孙振耀：机构重组后，惠普将拥有TSG、PSG、IPG三大业务集团。IPG负责个人消费类客户，PSG负责中小企业客户，TSG会负责企业级及公共事业客户。每个集团都会有清晰的客户愿景和端到端的财务损益所有权，在某些情况下，业务部门对财务损益的控制可以从30%提高到70%.HR、IT、财务等职能部门以共享服务的模式运行，以支持三大业务集团。

　　中国每年采购100亿美元《21世纪》：这次机构重组，对于惠普在中国的业务以及投资等会有什么影响？

　　孙振耀：惠普用5年的时间（2000－2004）完成了以规模扩张为标志的战略阶段，基本建立了与IBM并驾齐驱的产业规模，今天的惠普需要尽快完成从"以规模扩展求生存"向"以精细化管理求发展"的战略转变。

　　这次重组就是一个有力的信号，表明惠普会更加务实，更重视开发具有潜力的重要市场。中国是目前全球发展前景最好的区域市场，在经过完善的评估和规划之后，惠普会继续加强在中国市场的投入。目前惠普有大量产品在中国制造，每年还有超过100亿美元的采购在中国完成。马克第一次外访就来到中国，就表明了惠普对中国市场的重视，在制造、采购、开发和全球运营中心建设等方面，惠普会继续加大在中国的力度。

　　《21世纪》：与以往调整相比，这次重组有何不同？

　　孙振耀：之前的组织结构调整，大多是为了在合并康柏后如何更好地利用两家企业的已有优势，是面对资源整合的机构调整。这一次是在整合完成基础上，为了发挥企业规模以及全部业务潜力的机构重组。

　　与2004年以前的组织结构相比，当时的模式是以产品为导向的模式，销售队伍按照产品或服务领域来划分，这次调整后的运营模式将围绕由业务集团所辖的市场渠道和客户群来组织。这种模式将使各个业务集团有清晰的端到端的责任机制，同时也保持产品与销售之间的协调一致，以此来优化成本结构。

　　《21世纪》：全球重组计划中也有涉及对企业服务和软件部门的成本削减，而这两块业务却被认为是IT业中利润最高、代表未来趋势的业务，同时也是惠普最强大对手IBM的核心业务，对此您怎么看？

　　孙振耀：这是企业竞争战略的问题，对于成本削减IBM也做了同样的工作，IBM也在全球削减了14000多人，他们也需要做成本削减。

　　对于业务投资的重点，IBM的投资覆盖从高端到低端，它们走的是水平发展。惠普走的则是垂直发展，在水平投资层面我们有"＋"策略，我们选择与各个领域具有竞争优势的伙伴合作，比如英特尔、甲骨文。任何事情都不是绝对的，市场中也没有一个公司可以做到百分之百，就像空客和波音一样，我们的投资以及业务调整都是来自于市场和客户的需要。

　　PC的成本还可以降《21世纪》：惠普PC部门利润一直较低，而且不断有传言说要卖掉，惠普将如何强化中国的PC业务？惠普又是如何面对来自戴尔、联想、索尼等对手的竞争？

　　孙振耀：马克曾经一再重申，公司将继续加强惠普产品及服务组合的独特优势，公司没有把惠普的任何一块业务分拆出去的计划。目前所采取的这一系列重组举措，也正是为了发挥惠普产品及服务组合的最大价值。重组后，PC业务的重点是降低成本，而其他则不一样，打印机还有数码产品，就需要开发更多的新技术新产品，投入更多的研发资金。

　　无论是对于戴尔还是联想、索尼，今天每一家公司都可以在市场中找到它的优势和发展模式。今天对于惠普的共识就是PC的业务成本还可以降低，当成本降低，我们才可以更有效地利用获得的空间进行竞争。比如说索尼，它的PC业务在全球市场如何？因为它是亚洲国家的公司，索尼在亚洲具有品牌。戴尔也同样，如果全球切成三个板块的话，只有美国最好，欧洲和亚洲要差很多，戴尔的直销模式也不是全球都可以用的。总部解决问题是要全球来看，对于中国市场，对于PC业务，第一步都是要把成本降下来。

　　《21世纪》：对于业务的强化，第一步是降低成本，那第二步是什么？

　　孙振耀：成本降低了，产品更具有竞争力了，接下来就要增加市场覆盖。包括PC事业覆盖全国60多个城市的巡展以及渠道铺设，还有刚刚与英特尔合作的惠普移动解决方案中心，我们通过在特别设计的卡车里汇聚了从手持电脑、数码相机、打印机、服务器、存储设备到数据中心方案的全线产品，以及电信、金融、制造、政府与公共事业、中小企业、数码影像和数码娱乐的解决方案的形式，用流动的产品方案中心来覆盖到更多市场。总部把成本降到我们接受的程度，我们把注重覆盖和成本的竞争优势做得更好。

　　《21世纪》：您经历了惠普四任总裁，见证了惠普的多次重大变革，包括与康柏的合并以及现在的全球重组，对此您有什么感受？

　　孙振耀：如果要总结，我认为就是要有一个正确的心理素质，这不是技能的问题，而是正确的心理。第一次经历变革的时候内心当然会有失落，所以心理素质很重要。在我的职业生涯中，经历换了18个老板，也是18次调整，我担任总裁，期间也是有四次调整。自己喜欢的、习惯了的老板换了当然是有失落感，但是换了18次就会总结出来，其实道理也很简单--没有一个老板是十全十美，企业发展到不同阶段就需要不同的人来领导，就采用需要这个阶段最适合的发展模式。