品质建设仿佛大树生根，品质=品味+质量 - CEO管理


品质建设仿佛大树生根，品质=品味+质量

	www.chinaceo.gov.cn　　作者:noname 来自:net 点击:167 时间:2007-8-6

我曾请教顶新企业集团副总裁李家群先生，顶新为什么不做矿泉水?李先生告诉我：矿泉水的品质我们无法控制，所以我们不做，这是公司的一个原则。什么是品质？按《现代汉语词典》解释，是认识、品性等的本质。在市场竞争中，品质是质量、信誉、责任和文化的集合，品质是始终如一的一种追求，品质的外在表现是品牌。品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。

　　卓越的品质，常常使产品的使用获得超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。

　　品质建设仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。但可悲的是，到目前为止，对卓越品质的追求，并没有引起我们企业管理者足够的重视。在为一些企业做咨询诊断过程中我发现：一些企业一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了品牌大厦的根基所在，品质建设，最终因地基不牢而坍塌倾覆。

　　大约在20世纪90年代初期，被媒体炒作为“爱国”行为的“红高粱”中式快餐开在了北京前门紧靠麦当劳店的附近，但时间不长，这个店就关门了。倒闭的为什么不是来自美国的麦当劳呢？许多人不明白，为什么麦当劳一个“面包”( 汉堡)卖十块钱？2003年5月，北京笼罩在“非典”的恐怖气氛之中，北京的餐饮业损失严重：据统计，90%以上的餐馆由于没有客人而停业，但在我居住的公寓和工作的写字楼附近的两家麦当劳依然人头攒动。6月初，许多餐馆陆续开业，为招徕顾客大打降价招牌的时候，麦当劳又宣布：全线涨价

我们先不去分析他们这种商业行为的对错，我们只是想问，麦当劳为什么能够这样？

　　答案恐怕只有一个：麦当劳长期以来的卫生品质。真正有品质的饭店是从厨房开始关心顾客的，对其他饭店的卫生和消毒可以持怀疑甚至不信任态度，但对麦当劳的卫生你不能不信。麦当劳有个非常著名的“QSC&V”工作程式。这四个字母是“品质过硬，服务到家，清洁卫生，货真价实”四个英文单词(Quality, Service, Cleanliness, and Value)的缩写。麦当劳创始人认为：“它能帮我们架起通向大西洋的桥梁！”从创业开始，麦当劳就以这四个标准考核所有连锁店的表现，如果屡次达不到上述四个要求，其连锁店经理会因此而被开除，或是丧失对麦当劳的经营许可权。

　　一次，我专门问邻居家一位在麦当劳打工的小女孩，她告诉我：“麦当劳在做汉堡时总是用最好的牛肉，马铃薯条稍微炸焦了一点，也会被扔掉，炸薯条用的油，超过规定时间，也是要倒掉的。”以我个人的体验，无论是出国还是在国内哪个城市出差、旅游，如果没有熟悉的餐馆，最便捷的方式是找一家麦当劳店。在那里吃，一是卫生有保证，二是肯定不会“挨宰”。

　　1997年，我到上海出差，朋友带我走进宾馆旁边的一家台湾人开的“永和豆浆”24小时店。朋友说，这家店的油条是上海最贵的，但在上海，许多人宁愿跑很远的路也要来吃这里的油条。我问为什么？朋友说，他们用的色拉油，炸200根油条就要倒掉换新油。

　　2002年，“永和豆浆”已经在上海、北京等地开了几十家连锁店，位于北京长安街的一家甚至和麦当劳开到同一座楼上。

　　用一根油条、一碗豆浆，打造中式快餐永和大王传奇的台湾人林猷澳海尔产品在中国走俏，恐怕也在于它的品质。海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE )五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。

　　人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。

　　(一)品质是品德对财富和财富所有者的质疑是一个古老的世界性话题，但对富人的集体不信任，则成为中国的一个社会问题。我们从社会公众角度分析这个问题，企业和企业家应该时时明白。一个失去了公众信任的企业，也就失去了客户基础；而一个失去了社会信任的企业家，实际上已经被社会所摈弃。

　　没有客户，企业靠什么发展？客户信什么呢？企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的企业家，是不可能带领企业成长的。

　　2002年末，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的著名企业家们，现在大部分都已销声匿迹了。”

　　作为一个企业家，正常人的道德标准是不够的，还要有不同于普通百姓的道德约束。这种约束主要有四层：第一，是你和股东之间的。第二，是与政府的税收关系；第三，是与客户，你是否给客户提供了最好的产品、最优的服务；第四，是与员工，对员工怎样兑现。

　　万通集团主席冯仑先生是中国房地产市场上最先发财的一批知识分子，他的几个合伙人都成为中国房地产大亨。他在评价联想集团董事局主席柳传志时说：柳传志之所以能把企业做到这个境界，关键在品德。

　　近几年，国内出现的企业和企业家尽管集聚了三代、四代都花不完的钱财，但企业寿命却连一代也支撑不了。除了市场、管理等因素，还有什么原因呢？

　　答案只能是这样：失德。

近十年来中国市场上有许多曾经风云一时的企业家，由于失德，被社会抛弃。

　　由于中国这二十年的社会发展，是从计划经济体制向市场经济体制的整个社会的集体转轨。在这两种经济体制的交替的过程中，一些人甚至自己都不明白怎么赚的钱。所以，一些社会的富人、企业主、财富的拥有者和支配者，对财富的认识出现偏差。主要表现在：第一，因为拥有财富而无视法律，甚至认为“有钱就可以摆平一切”，“法律面前人人平等”的观念早被忘到脑后。

　　第二，拥有财富而可以不履行社会责任，如侵害社会、偷逃税务。

　　第三，拥有财富可以不遵守社会公德，如，做假账、搞伪劣产品等等。

　　第四，拥有财富可以无视经济规律。经济发展是有规律的，不能有多大胆就干多大事儿，一个企业的成长需要一个过程，不可能一夜之间就吹大，去年一个亿今年变成几十个亿，这完全违反了财富增长的规律，有的人恰恰在这方面出了问题。

　　第五，拥有财富可以任意享受。其实，支配财富问题也是企业家品质的重要方面。

　　对照上面，我们可以清楚地看到一个“失德”的财富拥有支配者的名字：赖昌星是中国历史上最大一起走私案的直接策划与领导者，他和他的同伙大肆走私原油、汽车、电子产品以及原材料，数额高达66亿美元。赖昌星的致富手段除了胆大妄为以外，还有一条就是手中要有权力。如果不是东窗事发，也许没有人知道他们究竟聚敛了多少财富！但多行不义必自毙。

　　世界上无论是哪个著名品牌，如果首先在品质上不过硬，在质量上不稳定，不能给人以物有所值和物超所值的服务，那是一天也做不下去的。在我们的市场上两次辉煌的，大概只有史玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。1994年初，巨人大厦一期工程破土，当年8月推出脑黄金。1996年，巨人大厦资金告急，1997年巨人大厦停工，巨人集团名存实亡。2000年，史玉柱决定东山再起，但他依然沿用了过去的方式。他公开宣称：只卖两年脑白金。果然，2002年12月，他高价转让脑白金，转而卖新的保健药品。在脑白金上他赚了多少钱我们不可能知道，新产品前途如何也是一个未知数。但以我个人见地，史玉柱这种赌市场的做法注定要遭遇失败。

　　J?P?摩根先生一百年前曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。被欺骗者，本身就有骗子情结。

　　这句话有点刻薄，但却是真理。

　　多少企业的发展反复证明：企业是需要一点一滴来做的。

　　一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。

　 (二)品质是质量

　　著名管理学家戴明先生认为，质量无需惊人之举，但他是企业的生命之源。他说：生命不息，对质量的追求不止。

　　质量是企业生存的永恒主题。

　　中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。

　　“中国制造”始于20世纪80年代末，形成规模在90年代中期，但真正让世界感到震惊，已经到了新世纪。中国制造的产品并不是今天忽然间推向全世界的，为什么过去的中国产品外国企业不在意，而现在的中国产品却频频遭遇反倾销呢？其奥秘在于中国产品的质量，而不是价格！2002年3月，美国《华尔街日报》曾经做过一个调查，结果发现，由于中国产品的质量越来越好，在美国那些过分讲究的消费者心目中，作为次等商品的形象正逐渐消失。中国产品在质量上的优化，大大压缩了国外竞争者的利润空间，这对他们的威胁要远比低价倾销要厉害得多。

　　中国产品质量已经能够与世界上一些同类产品相媲美。

　　日本制造从起步到20世纪七八十年代，也经历了“质次价低”到“物美价廉”的飞跃。企业管理理论的发展，是伴随着企业产品控制的发展的。一个没有了质量的企业和产品，注定是要失败的。在海尔的发展历程中，有个耳熟能详的故事：青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏带头把有质量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企业重视质量的决心。这差不多是海尔神话中的第一个故事。它起码说明，质量是企业发展的第一个阶梯。

　　啤酒在中国既不是古老的行业也不是一个新行业。1980年，北京市郊的顺义县成立了一家小啤酒厂——燕京啤酒厂。当时投资只有640万元，年设计生产能力1万吨。起初，这是一个不被人看好的企业，因为北京已有两大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在几乎少有人注意的情况下，燕京迅速成长起来。1980～1988年，产销量每年增加1万吨，完成了一个小型啤酒厂向中型啤酒厂的过渡；1989～1993年，每年增加5万吨，完成了向大型啤酒厂的过渡；1 994～1997年，每年增加10万吨，完成了向大型啤酒企业集团的过渡；1998年以来，每年增加20～30万吨，燕京进入了快速发展的第四个战略阶段。到2001年，燕京啤酒用两个数字奠定了自己的地位：年产销“燕京”牌啤酒103万吨，是我国惟一跨过百万吨大关的单一啤酒品牌；实现利润334亿元，在我国啤酒企业中是赢利最多的。

　　燕京靠什么呢？质量。

　　中远集团(COSCO)是世界上著名的航运公司，航运公司的产品是服务。1996年，COSCO首次向所有员工推出质量意识培训项目。质量问题已经从一个专业问题变成整个公司关注的话题，质量意识已融入了日常工作，使之成为了公司内每个部门和员工的目标。他们对“以服务质量求卓越”的始终如一的坚持，成为目前世界上具有竞争实力的航运公司之一，成为了中国企业中真正走出去与国际惯例接轨、具有国际竞争实力的企业。

　　戴明博士曾被日本称为管理之神。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品的保证。”他在日本企业管理的实践中，大力推行“戴明质量管理十四要点”，为日本制造业在世界的地位立下了汗马功劳。这个“十四要点”，已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。

　　戴明“十四要点(Demings 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

　　(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

　　(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

　　(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

　　(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

　　(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

　　(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

　　(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

　　(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

　　(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

　　(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。

　　(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

　　由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

　　中国海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

　　(三)品质是责任品质也是一种责任。

　　1999年，有一部风靡全球的电影《泰坦尼克号》，片中最感动人的是爱情故事。这个故事打动了无数观众，但我看这部影片，最让我感动的不是爱情故事，而是那个与船一同沉没的船长：这是这个职业赋予的责任。还有那几个直到船沉没还在拉琴的琴师，琴师的责任，就是拉琴，所以在生死抉择的关头，他们仍然固守责任。同样是一部电影，能够引来无数人感触的《廊桥遗梦》，在那种刻骨铭心的爱情中，女主人公“妻子和母亲对家庭”的责任，最终战胜了爱情。

　　具有责任感是人类最伟大的品质。

　　一个好的企业，一个优秀的企业家，毫无疑问，是应该有责任心的。这种责任心，是企业家的良知和使命。做大企业，是我们企业家和企业的梦想。什么是大企业？从现代商业运营环境看，大企业就是大责任。换句话说，你这个企业能承担多大的责任，你就是多大的企业。在整个产业链中，大企业承担的是“大包工头”的责任：它为所有产业链中的一级、二级、三级、四级供应商承担责任。这就好比我们到沃尔玛超市购买物品。如果这个物品出了质量问题，我们要找的是沃尔玛。而不是生产这个物品的下家，也不是运输这个物品的运输商。你的责任多大，你在产业中享受到的利润率也多大。再比如汽车，生产一部汽车有几万个零件，是上百家企业生产的，作为消费者，只关心汽车生产商，是他们把汽车卖给消费者。而不去关心汽车大灯的生产材料是什么，以及诸如此类的问题。2003年12月，中国重庆发生了一起重大石油开采硫化氢气体外泄造成数百人死亡的事故，这个事故直接责任人可能是操作工，但人们追究的是中石油集团，中石油要为这一事故负责。它是“大企业”，它应该负大责任。

　　一个有品质的企业和企业家，也是有责任感的企业和企业家。企业想生存是要赚钱的，但赚钱并不是企业存在的根本理由，企业的存在是要创造社会价值。当然，这种价值很多情况下是通过财富来表现的。一个企业如果总是亏损，说明你没有尽到社会责任，但你必须看到，并不是所有社会价值都可以表现为利润。企业在讲究利润的同时，要注重你的社会形象、社会责任，包括你在环境保护中的责任，包括你在推动社会教育、社会文明、社会信任方面的责任。这一点是全世界企业界都强调的一点。评价一个企业是否是优秀企业的时候，首先要考虑的是它是不是一个优秀的“企业公民”。

　　如果没有一批优秀的“企业公民”，就不可能组成一个优秀的社会。

　　(四)坚持是一种品质始终如一的坚持也是人类的一种重要品质。

　　在互联网轰轰烈烈的时候，联想也冲了进去，全力打造自己的“FM365”网站。这个网站是最有理由和实力挺到2002年开始的互联网“短信”春天的。但联想没有，这成为柳传志最大的一笔投资失误。实际上，我们今天来看当年，谁都明白，互联网和电子商务肯定代表了未来，但很多人都不知道这个“未来”是多长时间。结果，反而是没有多少钱和实力的丁磊、张朝阳挺到了2003年，收获了互联网果实。丁磊由此从将要破产一跃成为中国首富，坚持不仅是品质，也是财富。

　　毛泽东在其著名的《为人民服务》一文中讲：一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事不做坏事。

　　“一辈子”是人类始终如一的一种坚持。

　　能够始终如一地坚持企业的核心价值观，始终如一地遵循自己的人生准则，本身就是一种品质。蒙牛乳业董事长牛根生先生曾对媒体谈到这样一件事：2000年，他随中国乳业考察团到法国考察，主办方把他们带到一个农户家，这个农户家中的墙上有六块铜牌，主人介绍，第一块，是1893年，主人的爷爷在村里养牛获村里单产冠军；第二块，是1917年一战时期父亲得到的；第三块是1936年他自己得的；第四块是20世纪50年代主人的儿子得的；第五块是20世纪70年代主人的孙子得的；第六块，是1999年，主人重孙子得的。一百余年、六代人从事一个行业，正是这种坚持，才造就了百年老店的基础。

　　始终如一地集中企业全部资源于企业的核心主业，而能够经受得住各种“投资”的诱惑，更是企业的一种品质。MBA教学中有个著名案例，当年从麦当劳兄弟手中买下特许经营权的除了大家熟知的克罗克之外，还有个荷兰人。克罗克看似比较愚蠢，只开麦当劳店。而这个荷兰人为了增加企业利润，还开办了农场种土豆、养牛。四十年后，克罗克的麦当劳连锁店开遍全球，当人们再去寻找当年那位同样买下特许经营权的荷兰人时，费了九牛二虎之力终于在一个农场中找到了他。这时，他什么也没有，就养着200头牛。

　　京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。

　　“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。

　　一个企业高层领导、企业家、企业领袖要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚持。作为领导者，要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力。有人采访美国苹果电脑的董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么？”乔布斯说：“坚持！”苹果电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持，最后取得了成功，而乔布斯因此成为苹果电脑的精神领袖。20世纪90年代中期，联想电脑公司和四通公司都开始做PC机，都同时遇到了前所未有的困难，当时大家都认同国外的品牌IBM、Compaq及兼容机，根本不认同国内的品牌，所以刚开始时，都出现了巨额的亏损。在这种严重的困难下，联想选择了坚持，四通选择了转型。今天，四通的人在总结时遗憾地说：“四通少的就是一个坚持。”现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是老板的事，其实不光是老板，中层、基层的经理人也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个经理人，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

　　联想少帅杨元庆2002年底带领联想交出了第一份答卷后，深有感触地对媒体说：20世纪90年代初期，我们一同来联想的许多人纷纷离开联想，或者出国、或者自己做企业。当时也有人劝我离开。但回过头来看，当时出去做公司的那些人，开始时一年赚一二十万，十年过去了，每年还是做一二十万，而联想每年已经做到三四百个亿；当年出国的那些人，可能生活没有什么问题，但事业和成就感远远不如我们这些在国内的。所以，我坚持留在联想是对的。

　　蒙牛乳业牛根生在剖析蒙牛如何能做好时讲：“实现企业的大和强，究竟是半途而废，还是全心全意，全力以赴，就在于对企业行为——价值——的认识上。所以，我们有可能很长一段时间内还是要聚精会神搞牛奶事业，一心一意谋雪糕事业。咬定了，就不放松。”

　　(五)谦虚是一种品质在中国市场经济初期，许多人批判中国文化：中国文化“太谦虚”。自己不表扬自己谁表扬你？自己不说自己好，谁说你好？

　　所以，在中国市场上出现了一批“牛哄哄”的企业家。他们颐指气使的作派，他们“指点江山、粪土当年万户侯”的气派，都使人感觉不舒服。有一个民营企业家曾放狂言，要改变整个东亚政治格局；有个企业家，要炸开喜马拉雅山口，把印度洋的暖湿气流引入西藏，改变整个青藏高原的生态环境。

　　在许多企业中，无论是国有还是民营企业的职业经理人，往往有这样一种错误的想法：企业发展顺利了，是自己经营得好，是自己的本事；而当企业经营出现困难，则是市场的问题，是别人的问题。

　　中国有句农谚：饱满的谷穗低着头。

　　谦虚与广告宣传企业产品不矛盾，但企业家应该知道，企业最大的竞争对手是自己。

　　企业家要有一种“吾日三省吾身”的修养。

　　眼睛向内，谦虚质朴是一种品质。

　　(六)诚信是一种品质2002年，中国深圳市主管房地产的副市长由于廉洁问题触犯法律，深圳一些地产商人纷纷离开。有人问万科董事长王石：你为什么不走？他回答：万科所有操作都是公开的，我们没有违规、违法的事情，我们怕什么？1996年，证券市场有“庄家”要暴炒万科股票，并许诺只要万科配合，就分给万科数千万的钱，但万科董事长王石坚决顶住了这个诱惑。在最激烈的时刻，为了防止一般中小投资者受损，他力主万科股票停牌，发布公告。在中国证券市场上，万科是第一批上市的公司之一，也是同期公司股票中惟一没有被“庄家”暴炒的股票。而那些坑骗过投资者的公司和他们的股票，基本都被投资者用脚踢出了证券市场。

　　十年来(以2003年6月30日收盘价格为准)，中国证券市场股指增长了100%；但万科的股票按复权价格算，增长了1000%。

　　今天，万科依然是中国证券市场备受投资者青睐的蓝筹股，诚信得到了市场最好的回报。

　　联想之所以在中国市场成功，诚信是非常重要的因素。在联想企业文化手册中明确写道：联想要三个取信：取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴(股东、政府、供应商、代理商、媒体等)。

　　联想道德观：宁可损失金钱，决不丧失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。我的一位同事，受公司派遣长期工作在日本，2003年初回国述职时，我们谈起企业信誉问题，他告诉我这样一件事：如果说二战以后有什么事件最深刻地刺痛了日本人的神经的话，那一定是雪印丑闻。这家建立于1925年的公司，曾是日本人心中的白雪公主，几乎每一个日本人说起雪印的名字时都面带自豪，雪印公司的工厂甚至被印在介绍风光名胜的旅游杂志上。

　　2002年1月，雪印利用日本政府收购国产牛肉避免疯牛病扩散的政策，将滞销的澳大利亚牛肉冒充国产牛肉卖给国家牟取暴利。

　　这一丑闻被媒体曝光后，立即轰动了整个日本。日本舆论乃至政府都以少见的严厉措词谴责该公司丧失职业道德，辜负了消费者的信任。故事的主角当然立即成为人们唾弃的对象。1 月23日丑闻被揭发后的第二天，日本各大商场纷纷停止销售雪印公司的产品。一个月内，该公司的股价暴跌44%。雪印公司估计，截至2003年3月底的财政年度内，该公司亏损7600万美元，是上一年11月预测亏损额的四倍。尽管雪印食品的母公司雪印乳业制品公司出售部分资产向其输血，但日本各界根本不领情。投资者继续抛售雪印食品的股票，信贷评级机构调降其信贷级别惟恐不及时。

　　毫无疑问，如果仅仅是一件不道德的骗案，是决不会引起日本各界如此强烈的愤怒的。正如日本政府发言人所说，雪印公司之所以落得如此下场，“完全是它出卖公众信任”的结果。 2001年9月，日本发现疯牛病后，日本政府决定由国家出资收购未经安全检查的国产牛肉。日本政府制定的收购价为每公斤1114日元，远高于每公斤400日元的市价，也高于每公斤600 日元左右的进口牛肉价。雪印食品公司下属的关西肉食品中心趁机将138吨澳大利亚产牛肉装进日本国产牛肉的包装盒，贴上国产牛肉标签，冒充国产牛肉出售给政府。谁都知道，日本经济长期低迷，日本政府决定拿出大笔资金回收国产牛肉实属不易，而且还承担着国际社会的压力。谁也没想到雪印公司这样一个行业巨头竟会钻政策的空子，干出这种偷梁换柱、将损失转嫁给国家的不光彩的事情。

　　然而，仅此一事还不足以解释日本人的愤怒。

　　原来，雪印铤而走险有深层的原因，它是为了解决因食物中毒事件引起的经营困难才行此下策的。2000年6月下旬，不少喝了雪印乳制品的日本人出现中毒症状，人数达万人以上。这一近年来罕见的食物中毒事件，引起了日本全社会的震惊。调查结果显示，中毒事件是因雪印大阪工厂人为的原因所造成。随后，日本媒体又爆出另一件丑闻，原来雪印公司竟把退货的过期牛奶作为原料重新利用。日本人根本无法相信，一个在消费者心中有着崇高地位的公司竟会做出这种不道德的事情。雪印产品中毒事件立即产生了极为严重的恶果：日本各地的大型超市从货架上清除了雪印产品。在两周不到的时间内，雪印公司的名誉扫地，雪印的产品陷入无人问津的地步。2000年7月26日，雪印公司在报纸上刊登全版广告向消费者道歉，随后，其社长辞职。然而，这一切并不能消除事件的恶劣影响。同月，中国禁止雪印产品进口。2001年初，美国《时代》杂志将雪印食品中毒事件评为2000年十大丑闻之一。这次事件也令雪印这个拥有75年历史的老字号陷入自创业以来最深刻的危机之中。2001年1月，该公司宣布关闭五家工厂，并且裁员1300人。2001年5月，该公司宣布出现586亿日元的巨额赤字，是自创业以来最差纪录。上年度销售额则大幅下跌335%。该公司在行业内排名也从第一跌至第三，该公司甚至考虑更名以消除不利影响。

　　正是在食物中毒事件的影响还未消除的时候，雪印诈骗案曝光，给日本人心灵上的伤口再撒上了一把盐。日本农林水产大臣武部勤愤怒地指出，雪印的做法是无法原谅的。日本雪印危机和中国市场上2001年发生的“冠生园”月饼几乎如出一辙。南京冠生园食品厂把中秋节没有卖出的月饼回收，然后，将馅取出，待来年中秋再包装后重新投放市场。此事件被曝光后，南京冠生园总经理一脸无奈地说：这是行规，大家都这样做。

　　据统计，冠生园当年月饼销量同比前一年减少了65%。同日本雪印一样，南京冠生园这样的企业不倒闭，这才不正常呢。

　　对消费者和客户来讲，最不能容忍的是被欺骗。2000年，美国《时代周刊》评选十大最出色的公司，美国生产能源的安然公司赫然榜上有名。这是一家企业规模和赢利都成几何级数高速成长的公司，美国财经人士甚至称：安然又创造了美国神话。但此话说出不到一年，20 01 年10月，安然公司大面积作假事件被揭出，导致了美国企业信誉多米诺骨牌效应。美国总统甚至跑到华尔街，要美国企业家做“诚信宣誓”。

　　在一个自由市场经济的环境下，信誉是企业生存的基础，也是商业正常运行的基础。当然，我们不应该看到美国发生了企业信誉危机就怀疑美国的整个企业信誉体系。美国那些已经经历了百年的企业，如果没有信誉，早就消失在市场竞争的海洋中了。

　　我们应该从美国企业信誉危机中记取教训。

　　中国平安保险公司是中国近十年保险市场中冲杀出来的一匹黑马，其2002年的保费收入已经直逼中国人寿。董事长马明哲先生讲，平安保险在中国市场成功的经验是，“用诚信筑长远基业”。马明哲先生认为，保险企业要想在强手如林的市场中不断发展壮大，最重要的一条是要诚信经营，为客户提供更全面周到的服务。

　　在中国市场上，20世纪80年代企业有产品就有客户，20世纪90年代有广告就有销路，到了21 世纪，企业有信誉才有市场。

　　在一个成熟的市场环境中，很多企业的无形资产远远超过其有形资产。

　　从产品经营，到资本经营，到品质经营，这既是经济发展规律的客观要求，更是企业经营境界不断提升的必然结果。未来的竞争是品质、品牌和信誉的竞争，而不仅仅是产品的竞争。产品总是有生命周期的，而信誉的感召力是无限的。

　　我们看世界上那些“百年企业”，在其长期的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。

　　良好的信誉是一张王牌，可以在市场竞争中取得事半功倍的效果，甚至决定着企业的未来。企业要做到当信誉与眼前利益发生矛盾冲突时，把信誉放在首位，牺牲暂时的经济利益来换取企业长远的信誉。

　　没有了信誉，也就没有了市场和生命的基础，哪怕他是一个百年企业，曾经盛极一时的安达信(Andersen)就是很好的例子。

　　创立于1913年、总部设在芝加哥的安达信，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国23 00家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％，在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达85万人，2001年财政年度的收入为93 4亿美元。安达信1979年开始进入中国市场，相继在香港、北京、上海、重庆、广州、深圳设立了事务所，员工2000名。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难以望其项背。

　　就是这样一个强盛的企业，由于经济利益驱使，与安然等公司串通作假，美国国会、司法部、证券交易委员会相继对其展开调查。事件曝光，美国福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司等56家大客户迅速宣布与安达信解除合同。2002年，安达信终于被其看不起的竞争对手德勤收购。

　　安然、安达信、雪印、南京冠生园的败落还证明，无论是一个人、一个企业，还是一个民族，乃至一个国家，其最大敌人不是竞争对手，而是自己。老子曰：“胜人者有力，自胜者强。”意思是说，战胜别人的人只是有力量，能够战胜自己才算真正的强者。战胜自己的什么？当然是自己的弱点，比如过度膨胀的欲望、短期利益的诱惑、得意时的忘形、失意中的自馁，以及人性的其他种种毛病。战胜了这些弱点和毛病，就能够成为真正的强者。

　　中国人常说：自作孽，不可活；多行不义必自毙。美国安然、安达信，日本的雪印，中国的南京冠生园的遭遇又给这两句中国名言增添了新注脚。

　　我们看看那些历百年而不衰的企业，真正支撑他们的不是产品，不是技术，而是不变的使命，是诚信。

　　通用电气前CEO杰克?韦尔奇在其自传中就坦言诚信的重要，他说：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”可以说，通用电气的市值所以能在短短二十年里猛增三十多倍，排名由世界第十跃升至第二，是与诚信经营大有关系的。通用的成功与安然、安达信的败落，从正反两方面证明了诚信对于经营的极端重要性。无论经营的策略多么巧妙，都不能离开诚信，诚信才是真正的长久之计和根本方略。

　　在中国也有这样的企业。

　　明朝永乐年间，浙江人乐良才带着创业的梦想来到北京，为了养家糊口，这位乡村医生走街串巷摇铃行医卖药。他也许没有想到，他的后代不仅在北京城扎下根来，而且其曾孙乐显扬创立的“同仁堂”成了中国医药界的一块金字招牌。三百多年来，虽然经历风雨沧桑，有八国联军入侵对“同仁堂”的掠夺，有北洋军阀时代的惨淡经营，有日寇占领北京城时几乎倒闭的惨状，但“同仁堂”一直生生不息，在各国医药公司逐鹿中华大地的今天仍然不断扩大自己的经营规模。

　　“同仁堂”长盛不衰，同仁堂有什么奥妙使自己的“金字招牌”越擦越亮呢？

　　仁德诚信是永葆生机的法宝，同仁堂能一以贯之地坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的发展，不断融入新的内涵。孔子说“仁者爱人”，同仁堂从创建开始就贯彻了这种仁爱思想。创始人乐显扬说：“同仁二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”同仁堂的堂训是：“同修仁德，亲和敬业，共献仁术，济世养生。”三百多年来，同仁堂人都奉这样的堂训为圭臬，并取得了辉煌的成功。

　　诚信首先表现在同仁堂的原材料购买和药品制造上。成书于康熙年间的《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》的序言中明确规定：“品位虽贵，必不敢减物力；炮制虽繁，必不敢省人工。”从过去的手工作坊，到现在的大规模生产，质量一直是同仁堂生存的命脉。

　　诚信表现在同仁堂的经营中就是“以义为上，义利共生”。古人讲，“君子爱财，取之有道 ” 。对同仁堂来说，这个“道”就是“义”，把顾客的需要和满意放在首位。经营者无疑都想取得最大利润，但没有“大义”就不可能有“大利”，只追逐眼前的蝇头小利必然会失去消费者的信任。如今同仁堂仍然坚持本小利微，甚至赔钱的代客加工、邮寄、代客煎药、为人送药等工作，不仅取得了社会效益，而且增加了客源，带动了其他药品的销售，取得了很好的经济效益。在经营中，同仁堂最起码的要求是不少分量，不售假劣药，无论买卖大小，都一视同仁。19 98年，一位广州顾客来电话要求买五公斤铁落花急用。这种药平时用量少，同仁堂也没有这么多，但销售人员马上和市内其他批发部联系，凑齐了五公斤，再打长途电话告诉广州顾客。当那位顾客来同仁堂付钱取药时，才知道只要十元钱的药，却使同仁堂人费了很多周折。这位顾客激动地说：“我在南方问遍了大半个中国都没有找到五公斤铁落花，最后抱着一线希望找同仁堂，没想到你们真为我这十元钱的药花了这么多的精力。”

　　“爱人者，人恒爱之。”孔子的这句话可以作为同仁堂三百多年长盛不衰的解释。

　　在中国改革开放二十多年的时间里，最早进入中国市场的是日本企业，但今天，我们看看，在中国市场上，最大的赢家却是欧洲企业。这是为什么？

　　我认为，百年来亚洲国家对日本的不信任，是重要原因。有一句非常政治化的语言， “你可以欺骗一时，但不能欺骗一世”。

　　一个有长远发展目标的企业，一个目光远大的企业家，首先应该是诚信的。

　　(七)品质是文化文化是一个国家、一个地区和一个企业发展的原始动力。十几年前，中国人在惊叹广东、深圳、海南经济发展速度和热火朝天的经济现象时，发觉上海由于政策等原因落后了。但今天，毫无疑问，上海已经是中国经济发展前景最好的地区之一。据说，到2002年底，上海吸引了30 万香港人和30万台湾人北上打工、生活、置业。2002年秋天的下午，朋友带我到位于淮海路的一家咖啡馆。使我惊异的是，这家咖啡馆的主人是一个到中国淘金的英国人。朋友说，现在在上海，来淘金的欧美人士不少。他们开时尚服装店、开酒吧、开餐馆，几乎成了一道风景。

　　我想，这就是上海文化积淀的力量。我相信，上海的商业文化是中国其他地区很难在短时间内赶上的。而这种文化，又是上海具有持久竞争力之所在。

　　法国的葡萄酒在世界上非常具有竞争力。1998年秋天，我到法国出差，有机会参观了位于法国中部的葡萄园。我惊异地发现，驰名世界的法国高档葡萄酒居然还保持着手工制作传统。离开后我一直考虑一个问题：什么是企业的核心竞争力？

　　技术固然是，但企业特有的文化毫无疑问也是企业的核心竞争力。

　　意大利、法国的服装在世界上卖价最高，我曾问过搞服装的朋友，为什么？他们的回答很简单——有品位。

　　质量构筑了品牌的基石，而品牌永远与高利润联系在一起，它给企业带来巨大的附加值，这也正是品牌的魅力所在。同样质量的服装，有的厂家产品卖一二百元，有的可以卖到五六千元，而意大利的名牌产品却可以卖到上万元，靠的就是品牌的附加值。

　　在《人民日报》主办的一个活动上，我与中国杉杉企业集团老总李永忠先生坐在一起。李先生谈到，杉杉西服只能卖到法国服装的五分之一、十分之一的价格。他们现在(1999年)的策略是，与他们合资，用杉杉的资源生产他们的品牌。

　　在世界服装市场，衡量产品竞争力的主要依据不是你所依据的厂房、设备，而是你背后的设计师。

　　一个企业、一个产品仅仅有质量是不够的，还需要品质。而品质给产品所注入的，是文化。任何产品的最终消费者都是人，人性化、人文关怀，是产品品质文化的主要组成内容。品质不是物，它像一只飞舞的精灵，为企业产品传播花粉，在春华秋实中演绎商战经典。

　　星巴克咖啡是个著名跨国品牌。人们在分析它成功的原因时，常常引用其总裁霍华德?舒尔茨的一个说法：“星巴克出售的不是咖啡，而是对于咖啡的体验。”而这种体验，是以文化为基础的。为营造星巴克的“咖啡之道”，星巴克分别在产品和服务上创造着自己独特的品质和文化价值。它使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。他们对产品质量达到了发狂的程度，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制，配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。在服务方面，星巴克公司要求每个员工都掌握咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。不仅如此，他们还在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种“专门定制式”的 “一对一”服务。

　　在国际市场上，具有文化品质的品牌正在日益从它们的原产地脱离出来，以国际化的面孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司？IBM正在努力减少自己身上的美国色彩，麦当劳也在努力不让身上的美国味儿影响自己在其他国家的拓展。一个具有文化含量的品牌固然要靠产品质量来支撑，但这个品牌是独立于产品产地的。耐克很多是在中国制造的，但它那洋溢着现代气息的品牌风格和中国的东南沿海一带并没有关系。Hugo Boss在中国做衬衫，它们的衬衫照样深受美国职业阶层的青睐，Hugo Boss品牌也没有沾染一丝中国色彩。

　　这就是品牌固有的文化品质。

　　抛开偏见和意气，我们发现一种文化现象：日本的大和民族是很难让人相信的一个民族。从另一个角度看，日本是世界上最讲究礼仪的民族之一。与日本人接触，感受最深的是他们几近烦琐的礼仪。但是，不仅在亚洲，就是在欧美，日本民族也是一个不受欢迎的民族。我以为在这点上，我们中国人也应该好好反思。

　　穷，要有志气；富，要有道德。而日本民族的弱点，正是他们反其道而行之。日本经济高速发展的20世纪80年代中期，日本人自己写的《丑陋的日本人》一书对这种民族劣根性有非常深刻、全面的描述。

　　做个有品质的企业家、做个有品质的企业、做有品质的产品、做有品质的品牌，没有文化含量是不行的。

　　(八)品质是品牌的基础经济学者艾丰先生是中国产品名牌战略的倡导者。2002年9月他在中国第一届名牌大会上说：“中国有可能很快就成为制造大国，但在相当长的时间内，还难以摆脱品牌小国的地位。 “

　　为什么？

　　一个成功卓越的企业，肯定有一个成功的品牌；而一个成功的品牌，又将成为企业发展的引领者。

　　在20世纪90年代初，国外一些著名品牌进入中国市场，当时人们普遍对品牌的感觉只有一个字——贵。

　　对于相同用途的物品，为什么要多花几倍的钱来消费呢？时间很快改变了人们的观念。因为在品牌背后，还代表了品质。这种品质，是货真价实，是一种文化，当然也代表了身份。我感到，身边的人先是把领带换成有品牌的，然后是服装，再往后是配饰。

　　许多企业家和企业已经认识到，一个没有品牌的产品是很难被消费者认同的。

　　香港华润集团是中国进入世界500强的企业。由于历史原因，华润产品很多，但在中国市场上缺少一个品牌。对此，华润集团副董事长、总经理宁高宁先生这样告诫部属：有人说品牌是信任、是创造、是质量、是品位、是竞争力、是生活方式、是一群人的努力，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括了企业管理中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业没有持久的活力。过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达得不够，我们的公司形象、产品品牌对外表达得不完整、不精确、不鲜明，企业由此创造的价值也不大。我不再需要说品牌的重要性，因为这些只要你走进商店里你就看到了。我们退一步，只说品牌的实用性，形象的实用性。

　　华润这些年的发展使我们感到，有一个真实的发展企业、推动进步、造福社会的企业形象对我们未来的成长是很有利的。我们经营的商品从食品到地产，到物流和零售；我们在建立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺；我们所要代表的是一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自然的散发，是深厚的认知基础上的创造，而不是沿街叫卖。我觉得，我们自身的准备已到了这一步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品品牌的建立是有利的吗？

　　建立一个有竞争力的品牌，是目前许多中国企业家打造企业的目标。

　　事实上，对于一家企业而言，最珍贵的资产是自己的品牌。没有品牌，任何公司都不可能最终成功。

　　塑造品牌已经成为全球化趋势最伟大的贡献之一。

　　IBM、麦当劳、耐克、联合利华、索尼、通用电气等，这些公司的品牌，已经成为他们驰骋市场的力量。在中国企业中，顶新企业的康师傅、顶益，以及鄂尔多斯、长虹、联想、捷安特、半亩园等等，也已成为他们所在企业市场成功的先锋。而且年复一年，这些公司还在花费很大经历精心管理和投资品牌，让它变得更加强大。因为他们都知道，品牌是他们今天在市场上成功的最佳保障，品牌决定着他们生意的结果。

　　但品牌与产品不一样。产品是在工厂里面生产出来、在实验室里研发出来的，消费者在货架上可以看到、买到。而品牌是无形的，是在消费者心里的东西，品牌是有感觉、有个性的，它可以强烈地影响着消费者的消费行为。

　　有品质，才有品牌。但凡成功的国际品牌，无不将品质建设视为重中之重。

　　品质的建设，仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。品质与品牌的关系仿佛皮与毛，皮之不存，毛将焉附?!违背这一规律，必将受到惩罚。国内的很多曾经给人留下深刻印象的产品，往往是通过独特的营销手段，短期内树立起一定的品牌影响，一度成为同类产品的领头羊，但后来总是因为品质的问题，招致大量的客户投诉，并最终销声匿迹于市场。而反观一些国际品牌，不管在什么时候，什么情况下，它们无不将品质建设视为重中之重，如日本的索尼、松下，几乎就是高品质的代名词。

　　通过改善品质达到客人的要求，才能在市场上立足。一个没有品质的品牌是没有市场竞争力和长远市场生命力的。二十年来，在中国市场上通过媒体“轰炸”，用大量金钱打造出的一批大红大紫的品牌，有如流星般划过，瞬间化为乌有的可以罗列许多：河南亚细亚百货大厦、河南春都牌火腿，以及秦池酒等等。

　　如果说中国企业在市场化进程中已缴了巨额学费，那么，用重金打造品牌也应该算一项：这个品牌大厦由于基础不牢而随时有倾倒的危险。

　　构筑一个成功的品牌，需要品质做基础。

　　广州碧桂园是珠江三角洲一个著名品牌。打造这个品牌的杨国强与许多中国企业家一样，原来是个农民。他没有做过企业，更没有做过房地产。他说，我就一个信念，相信只要是好的地产物业，总会有人买。于是，他在“用心”上下功夫，在一片不毛之地构建起来的广州碧桂园，不仅是广州20世纪90年代中后期最热销的楼盘，而且被称为是广州房地产竞争的分水岭。杨国强把干事业分为三种层次：第一是做事，第二是做人，第三是对社会有贡献。

　　我以为这也是一种品质。

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