在五凌电力有限公司（以下简称“五凌”）的采访，是一个不断发现奇迹、不断获得惊喜的过程。　　

　　出发赴实地采访前，我们在新闻圈内做过一次小范围的调查，结果，除了个别熟悉电力行业的记者外，很少有人知道五凌。显然，五凌是低调的、含蓄的。然而，含蓄的五凌却蕴藏着一股不容小觑的能量，它颠覆了记者对于电力行业、国有企业的一些固有印象。　　

　　可以用六个字概括我们见到的五凌——高效、创新、责任。　　

　　高效，包含“高效率”和“高效益”两层意思。五凌所在的水电行业曾被公认为是个“投资大、周期长”的产业，湖南沅水流域的第一座大型水电站——凤滩水电站，当时装机容量只有40万千瓦，历时10年方建成。而五凌自1987年组建湖南五强溪水电工程建设公司算起，迄今不到20年，已在沅水流域建成了5座水电站，在建3座水电站；还接手并建成湘江上的一座烂尾电站——近尾洲水电站。其中的碗米坡水电站，从开工到全部机组投产仅用3年零3个月，创造了国内同类型电站的最快建设速度。到2009年，五凌将基本完成国务院授权给它的沅水流域开发任务，实现“一个公司开发一条流域”的壮举；目前，五凌已建和在建装机容量700多万千瓦，到2010年，力争实现装机800万千瓦。　　

　　光凭一个“快”字并不足以证明五凌的高效，毕竟中国人历史上吃够了大干快上的苦头。五凌最为难能可贵的一点是，在“快”的同时确保了“好”和“省”。　　

　　五凌公司原始资本金投入只有18亿元，目前，总资产已发展到220多亿元；凌津滩、洪江、碗米坡、近尾洲四座水电站，实际投资与执行概算投资比较，累计节约投资10.08亿元；2006年，五凌利税总额9亿元，人均劳动生产率达108万元。　　

　　可以说，五凌的建设速度、建设质量、经济效益等主要指标均已居国内同行业先进水平，这个只有20年历史的发电企业为中国电力行业树起了一个令人瞩目的标杆。　　

　　五凌的高效得益于它持续不断的改革创新。这些创新涵盖了公司治理结构、管理体制、运行机制、企业文化等从宏观到微观的各个层面。　　

　　早在10多年前，五凌公司的母体电厂之一五强溪水电厂，就在水电行业率先实行“生活区进城、生产区进山”的办厂模式，趟出了一条国有大中型企业解决企业办社会难题的新路。通过实行精简高效管理，这个120万千瓦的电厂定员由传统的1450人减少到建厂初期的454人，现在则只有100余人，创出了“中国一流水力发电厂”。　　

　　记者在五凌采访时见到的每个电厂基本管理可用“一二三四”来表述，即“一栋楼（综合楼）、两个部门（综合部、生产部）、三个厂领导（正副厂长、总工程师）、四个中层干部（正副部门主任）”，机构和人员的精干程度令人吃惊。　　

　　对于在建项目，五凌坚持实施“小业主、大监理，招投标、总价承包，建管结合”的工程建设管理模式，这成为工程建设实现“好、快、省”的制度保障。三板溪、挂治、白市、托口等在建工地，都只有三五个业主代表驻在现场，他们担负着几十亿元项目投资的管理职责，却打理得井井有条。　　

　　为了克服国有企业效率低下、活力不足的痼疾，五凌不仅全面推行用工、人事、分配三项制度改革，较早建立起了现代企业制度；还在主业与三产并举、产业化与市场化方面大胆突破，成立了由员工持股、与主业彻底分离的五强企业集团。现在，五强企业集团已经成为一个跨地区、多产业、大规模的企业联合集群。　　

　　至于五凌在工程技术领域的创新，更是不胜枚举。他们成立了以国内知名水电专家组成的专家委员会和湖南电力企业的首家博士后工作站，足见其对科技创新工作的重视。　　

　　这一系列创新举措，有些是五凌自己摸索开拓出来的，有些虽非他们首创、独创，却在五凌得到了比在其他企业更好的贯彻和发扬。　　

　　那么，五凌创新的原动力来自哪里？我们通过采访得到的突出感受是，五凌人身上充满了强烈的责任感，这才是他们勇于创新、永续发展的动力之源。这种责任感是一个复合概念，既包括企业家对企业、对员工、对社会的责任感，也包括员工对企业、对社会的责任感。　　

　　五凌有一整套完备的企业文化理念。在五凌采访时接触到的每一个采访对象，无论是老总、干部还是普通员工，都会对我们如数家珍地说起“三为”、“四大”、“三力”、“五性”等等。“三为”，就是“为社会繁荣创造财富，为企业发展创造价值，为员工进取创造平台”；“四大”，就是“大学校、大熔炉、大舞台、大家庭”。　　

　　这些口号听似枯燥，实则蕴涵着深刻的哲学思想，它们阐释了五凌对企业、员工和社会之间关系的理解；它们也并非仅仅停留在口头上和纸面上，只要到五凌的电厂、工地实地走一走看一看，就能体会到这些理念是何等的深入人心，它们潜移默化地塑造着五凌蓬勃进取的企业性格。　　

　　2006年国庆前夕，我们在五凌观看了一场企业内部的文艺演出，参演员工们那种执着坚定的眼神，绝不是任何一个导演可以点化出来的，它们显然发自每个五凌人的内心。　　

　　五凌从事的电力开发不仅事关地方经济发展，也关乎着成千上万移民的现实生活。为此，五凌秉持“建设一座电站、改善一片环境、造福一方群众”的移民理念，与时俱进地探索移民补偿方式，积极推行开发性移民。五凌工程所到之处，极少发生大规模的移民抵制事件，每一个电站都称得上是真正的“惠民工程、富民工程”。五凌用企业效益和社会效益的双赢，诠释了一个企业应当担负的责任。　　

　　五凌责任感的养成、五凌创新力的打造、五凌高效率和高效益的产生，离不开一个关键的人物——李瑞师。李瑞师1994年出任五强溪电厂厂长兼党委书记，1999年起担任五凌公司总经理，2006年12月8日被任命为五凌公司董事长兼总经理。　　

　　同他一手创建的这个企业一样，李瑞师的个性内敛而含蓄。作为一名水电“科班”出身的专家型企业家，李瑞师对电力市场和电力体制有着许多独到的见解，这些见解已经发表在近期中国经济时报上，读者可以参阅。他关于电力企业不应依靠涨价盈利的看法，在当前特殊的背景下听来尤为引人深思，也从一个侧面折射出五凌对自身竞争力的自信。　　

　　李瑞师不喜欢奇迹这个说法，他总是强调五凌的快速发展不是奇迹。但在记者看来，五凌这样一个有着垄断行业背景和国有身份的企业，却能展现出如此卓尔不凡的竞争力和持续发展的后劲，不是奇迹又是什么呢？我们最大的遗憾是，这个“奇迹”发现得太晚了。　　

　　当然，在五凌奇迹的背后，自有其内在的演绎逻辑。从今天开始，本报将陆续推出12篇系列报道（首篇见今日第四版），试图通过我们的梳理和剖析，首次为您揭开一个内陆欠发达地区的电力企业快速成长之谜，同时也为您展示一个标杆企业不同凡响的发展脉络。