领导人的胸怀，包括对周围人的宽容，也包括怎样承受自己的失败和如何看他人的失败。

　　从量变到质变的“四聚”

　　清华科技园区别于其他科技园的，是我们提倡的“四聚”。这四聚也是我们的一点成绩和未来的目标。

　　第一个是“聚集”。在聚集方面我们已经有了一定成果。清华园称之为空间聚集，其中包括：世界级的大公司，各种各样的创新型公司，以及拥有核心技术的公司。目前这三个聚集已经达到了世界水平。

　　第二个是“聚焦”。我们的眼睛是往外看，还是让外面的人看我们，其实都可以叫聚焦。目前我们更强调是外面的人怎么看我们。清华园的“聚焦”也分几个层面：首先是政府资源的聚焦。其次是大学资源的聚焦。这包括大学的成果，智力推动产学研的合作。再次是海外聚焦，比如对海外资本的吸纳。

　　第三是“聚合”。聚合是最难的。聚集是物理现象，而聚合是化学现象。物理现象是改变形状，化学现象是指一种质变，清华科技园的“聚合”就是想改变一些骨子里的东西。

　　我们认为聚合也包括几个方面：首先是企业和大学的聚合。在中国，大学里有很多创新资源，如果那些拥有高端核心技术的企业和大学结合的话，就能够促进企业高速成长。

　　其次就是企业间的。我们的很多企业还没有意识到跟其他企业合作的必要性。下一阶段，清华科技园就要侧重推动第三个聚合，就是企业和中介机构的聚合。中介机构的作用是什么，就是帮助企业“叫座”。前一阶段我们的认识也有误区，认为园区要想做好，就要靠大量资金涌入，那样就离成功很近了。现在看来，资金只是一部分，更重要的还是在整个市场中能够帮助企业卖座的那些科技中介机构。

　　第四是“聚变”。在以上“三聚”的基础之上，我们希望在清华科技园中成长出国际级的企业，成就中国企业的“聚变”。

　　我是“理”而不“管”

　　说到管理，我的名片是两行：一行是科技园，一行是公司。我和总裁分工也很明确，我更多的工作是做“园”，跟园区里的企业打交道。公司内部的运营主要是总裁负责。我们俩工作的互补性非常强。

　　我是这里的“园长”，我的任务是对科技园的未来负责，理顺我们的发展思路。所以我的责任是“理”，不是“管”。这当然也取决于我们两个的性格和优势，我们的分工跟我们的个性也非常吻合。我们之间除了互补还有互动，相互监督相互支持，这中间当然也有争论，但是大家配合得非常默契。

　　我的日程安排中，更多地是跟园区的老总交流，帮他们寻找资源。企业都有自己的优势和劣势，我希望帮助他们达到优势互补。前一段我发现：我们CEO一级的领导们的交往还是不够。一个非常偶然的机会，我和几个公司老总一起吃饭，一个做OLED的和一个做存储器的老总，马上就碰撞出合作火花。我们希望将来还要加大力度推动这种企业之间的合作交流。

　　我们这样的分工当然也跟我们企业的具体情况有关，科技园强大的“服务”功能也是决定我们“管”、“理”分工的因素之一。负责“管”的人要注重细节，有能力让企业持续健康地生存；而负责“理”的人就要有前瞻的眼光，开阔的思维。

　　但是无论是“管”还是“理”，领导人都要有胸怀。

　　我说的胸怀是广义的，包括眼界、气魄；包括管理者对周围人的宽容，也包括他怎样承受自己的失败和如何看待别人的失败。

　　胸怀大是做大事的必要条件。胸怀不大，事业就一定做不大。

　　清华科技园在探索的过程中形成自己独特的模式，而且这种模式正在逐渐影响世界。

　　对于清华科技园的未来我从不担心，我们的目标是：到了2011年，在科技园创办18年的时候，这里将有更多的世界一流，成为世界最有影响力的科技园区。