绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。L公司在缺乏公平而有效的绩效评价的基础上实施绩效薪酬，肯定蕴含着相当大的风险。

　　针对于薇目前的困境，人力资源部可采用下述一些方式来减少员工抱怨和人心浮动：

　　1. 跟公司的员工进行沟通，由总裁参与沟通会。总裁可坦诚地把现状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，同时告诉大家，明年公司将做出哪些调整。人力资源部在沟通过程中，应发挥协调作用，包括承认HR在绩效薪酬上所做出的一些不足，以及未来一年将做出哪些改善等。

　　2. 发放精神奖。奖金的额度上降低，但可以在方式上更为人性化一些，更讲究一些创意和关怀，这样，员工既能感受到企业的关怀，也能够理解企业的苦衷。如在年终或春节前夕，把表现突出关键员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其它公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给其亲属小小地表示一下，发点奖金，将会收到非常好的效果，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。

　　3. 以颁发奖品的方式代替一部分奖金。公司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。可以活跃员工的工作气氛，不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在抽奖之后可以私下调剂。

　　4. 奖励旅游。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励，而且目前也已经成为企业年底奖励员工的新选择，特别对那些现金奖励不足的公司尤其如此。L公司可以根据绩效结果，将关键员工、绩效表现突出的员工列为奖励对象，对保持员工也会有意想不到的效果。

　　之后，于薇有必要反思公司的绩效薪酬制度。年终奖往往都是与绩效薪酬联系在一起的，但从L公司的案例来看，其在绩效薪酬的设计方面却存在不少漏洞。

　　首先，从L公司的案例来看，公司的目标并没有明确宣传出来，员工不知道公司的目标，也不知道的个人的绩效薪酬跟公司业绩有之间有直接的关系，导致员工最后只认到手的薪酬，而不管公司目标。这是导致冲突的一个重要原因。

　　其次，绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。如果没有公平合理、准确完善的绩效评价体系，绩效薪酬就会成为无源之水，无本之木。从L公司的案例来看，缺乏有效的绩效管理体系，公司的 “三级指标体系”——公司级(总经理)的指标、部门的指标、岗位的指标也不明确。比如，针对关键员工的奖励都是建立在入职之初HR做出的承诺的基础之上的，而不是建立在公司与部门、岗位的业绩指标之上。

　　第三、绩效薪酬必须获的有效沟通战略的支持。绩效薪酬意味着员工要承担一定的风险，既然如此，企业也应及时为员工提供正确地作出决策所需要的各种信息，同时就绩效进展情况向员工提供经常性的反馈，以帮助员工提高达到既定目标的可能性。从L公司的案例来看，公司平时很少跟员工沟通公司经营状况，员工到年底才突然知道年终奖金减少，失落感肯定很大，大大超出心理预期。如果在平时的绩效沟通之中，就这些问题及时反馈，员工的心理预期会有一个逐步降低的过程，也就不会出现如此大的冲突。

　　第四，绩效薪酬需要保持一定的动态性。绩效薪酬是围绕企业目标、企业外部的经营环境以及员工的工作内容、工作方式等情况而发生不断的变化，因此过去取的成功的绩效薪酬并不一定到现在依然成功，而经常需要完全重新设计新的绩效薪酬。从L公司的案例来看，公司并没有随着经营环境的变化而调整绩效薪酬计划。