“我们的业务模式是直销(Our business is direct)。”戴尔公司(Dell)欧洲制造三厂(EMF3)墙上张贴着许多振奋人心的口号，这就是之一。这座大工厂位于爱尔兰中西部利默里克郡(County Limerick)的拉辛。我之所以知道这些，是因为最近我去这座工厂转了转。大约36小时后，戴尔公司宣布了首席执行官凯文•罗林斯(Kevin Rollins)即刻离职的消息。嗯，几乎没有比这更直接的了。

    我和这家公司之间有点渊源。三个月前，我曾写过一篇文章，讲述我使用一台新的戴尔个人电脑时遇到的麻烦。公平地讲，这篇专栏文章没有显示出英国《金融时报》之所以受人敬仰的那种冷静和理性的客观。我也许曾将自己的经历比作一个人不打麻醉剂就接受开胸手术。我一时记不起来了。

    数天后，戴尔公司不仅主动向我详尽讲述了其当前和未来的业务状况，而且还建议我去一趟爱尔兰（由他们承担费用），看看戴尔业务的运作情况。（我还收到了戴尔公司一位叫迈克尔的人发给我的几封措辞礼貌的电子邮件，我相信他就是戴尔公司的创始人本人）。

    因此，我前一阵子去利默里克郡，漫步在令人难忘的戴尔工厂周围，正好赶在下一声惊雷响起之前。或许换作我那些拥有敏锐嗅觉的新闻编辑部同事，他们已经会感到将有大事发生。或许是Aer Lingus航空公司的免费经济舱和非常可口的午餐，已经使我腐化到了无可救药的地步。无论如何，我感觉一切正常。

    但我确实注意到，当时至少有一件事似乎非同寻常，而且现在我意识到，这件事的意义比表面上更为重大。我遇见并与之交谈的每个人都亲切热情地提到“迈克尔”，说迈克尔这，迈克尔那，“哦，迈克尔上次在这儿……”，诸如此类。在一定程度上，这只是典型的爱尔兰热情和心情愉悦的表现。但正如市场研究人员所说，没人会主动提到“凯文”。

    对于最近的消息，华尔街表现出了支持迈克尔的态度。对于这位戴尔公司的创始人和推动者重新掌权，人们感到宽慰，但对于前首席执行官的淡然离职，许多人发表了有事后之明的评论，这多少有些不公平。迈克尔•戴尔(Michael Dell)甚至谈到试图重拾创业精神，只是这次“资本多了一些”。不可避免地，他用到了“戴尔2.0”(Dell 2.0)这个词。

    当然，戴尔先生必将与这家公司未来的成功紧密联系在一起。他的名字不仅出现在门上，还出现在显示器、音箱、打印机、笔记本电脑和个人电脑上。

    但罗林斯已在戴尔公司最高层任职超过10年，他产生的积极影响随处可见。直销业务模式的灵感或许来自戴尔先生，但至少它的有效实施至少在同样程度上要归功于罗林斯。当初这位贝恩(Bain)的顾问加入了戴尔，出任首席运营官。

   在欧洲制造三厂，组装一台笔记本电脑或台式电脑曾经需要7名员工，但现在1名员工就能独立完成。生产线上的每个工人都能组装所有系列的笔记本电脑、服务器和个人电脑。现场没有库存。零部件存货每两个小时更新一次，多数电脑能在4至12小时内组装完毕。这家工厂是精益制造(lean manufacturing)的杰出典范。执行工作的严格程度——浪费绝对不可容忍——令人惊叹。

    那么，是哪儿出了差错呢？为什么戴尔公司在过去两年遭到了如此多的尖刻批评？我最初的诊断似乎并不太离谱。尽管该公司正着力重建更为亲切的客户关系——例如找出更先进的方法解决软硬件问题，但我们过去对戴尔公司过分乐观的看法现在已经被更为现实的看法所取代。制造的优秀并不能确保客户满意。

    《红鲱鱼》(Red Herring)杂志上月曾预测，罗林斯的任期不会超过2007年。美国马里兰大学(University of Maryland)商学院经济学教授彼得•莫里奇(Peter Morici)表示：“他们已经忘了如何令客户开心。我不得不相信，该公司的问题是文化方面的，而且是始于高层。”

    然而，戴尔公司的困境也与某些它完全无法掌控的事情有关：竞争对手业绩的改善。惠普(HP)和联想(Lenovo，收购了IBM原来的个人电脑业务)都拜读了戴尔先生的著作，并从中获得了灵感（提醒成功的首席执行官们——千万不要写这种书）。

    在《光环效应》(The Halo Effect)一书中，菲利普•罗森茨韦格(Philip Rosenzweig)用怀疑的眼光审视了我们津津乐道的企业成功故事。他可以将戴尔写进该书的第二版。他写道：“公司业绩是相对的，而非绝对的。一家公司在业绩改善的同时，也可能落后得更多。”这种见解使罗森茨韦格教授对企业生命做出了第二个、也是更加清醒的评论：“成功大多是短暂的，多数过去表现优异的公司未来都不会超过平均水平。”

    附言——为了避免您心存疑惑，我需要指出：与过去几篇专栏文章一样，本篇专栏文章也是在我的戴尔Dimension E520台式电脑上完成的。它目前运转正常，价格还算可以。