小米是一家公司的市场经理，随着新年的到来，他既盼望在工作上有所突破，同时也在盘算年终奖金会有多少。这时，他桌上的电话响起，原来是两年前将他引荐到这家公司的猎头打来电话，问他来年有没有换工作的打算，并提到目前有个总监的职位很适合他。小米盘算，自己如果留在现在的公司，少说也还要两三年才有机会晋升到这个职位，如果跳槽的话，不但梦想立刻成真，同时薪水翻了好几番，真是值得一试……

　　这样的例子在春节前后比比皆是。许多公司里像小米这样的中层主管们都面临着这样或者那样的外在诱惑，如果再加一点对现有工作的不满，很可能在年后就一走了之了。

　　华信惠悦2006年整体奖酬调研的数据显示，上海地区非金融业资深专业及中层管理人员的总体离职率约为14.1％，相较于整体平均12.7％，高出1.4个百分点。这些人通常年龄在30~35岁之间，进入职场约十年左右的公司的中坚分子，支持企业发展的中坚力量。他们不仅熟谙业务，更能带领团队工作，而且其中的佼佼者必然是公司未来发展的有力后备队，也就是我们常常提醒企业要特别保留的关键人才。一般而言，非预期的顶尖人才离职对企业造成的成本超出该员工薪资的三倍，对于企业的损失是难以衡量的。

　　他们为何要选择离职呢？许多企业都为此苦恼，而此前所提到的种种外在诱惑常常是被人力资源所提到，他们经常说是“因为对方公司开了比我们高出几倍的薪水，而这些跳槽的人往往就看重钱”。不错，在市场竞争激烈的环境中，要找到技高一筹的人才，当然要付出更多的成本，况且目前在中国这样一个快速发展的市场上，从来不缺少一掷千金只为博取优秀人才的雇主。

　　经过多年的咨询经历，与许许多多、各种各样的公司接触，我感觉人才因外在诱惑而跳槽不该被责备，因为这个年纪的人通常是处于追求个人、家庭与事业三项关键发展的人生阶段。金钱和发展对于他们而言都是重要的，因为他们中的许多人都要承受着不小的经济压力：偿还房贷、成家立业、支付孩子的教育费、赡养父母等。当然，此时也是他们人生中累积财富的时期。

　　另一方面，他们对自己的职业发展也有着很大的憧憬，期望自己在工作上能更上一层楼，期望自己的成绩被认可，而从奖酬上给予人才肯定。我想这是许多企业需要考虑的问题，在给予人才金钱奖励的同时，是否让他们感觉到自己是受到了足够的肯定呢？到底谁应当对人才的奖酬管理负责呢？

　　我曾接触的一位人力资源资深专家曾表示，其实有70％的人才离职都与其上级主管有关。由此可见，主管在挽留人才方面的作用实际上是非常关键的。在我过去的咨询经验中，发现主管往往很少直接介入薪酬管理，或者是一个被动的角色，薪资管理权限相对较小。而且，许多主管由于业务繁忙往往会对管理工作忽视，很难做好保留好的人才的工作。因此，主管角色在薪酬管理上的缺失，想必是造成人才流失的一个不可忽视的原因。

　　在以往的薪酬管理中，我们听到最多的一个关键词是“公平”。何谓公平？对同样水平的人，付薪要基本相同，也就是说这个薪酬水平在市场上是合理的，有竞争力的；但是否做到这一点就够了？不然。主管在薪酬管理中更要做到公平和公正同时兼顾，即在调薪或者给奖金时，要充分考虑到个人能力绩效的差异，并从奖酬上有所反映。有关体现主管公平公正的做法，在此提出两方面的建议。

　　1.归零思考，即在每年调薪的同时，重新评估每位员工目前的市场价值，而不仅仅是在目前薪资的基础上往上增调一个比例。

　　深谙此道的就是猎头，他们在找寻人才的时候，通常会根据应征者的条件评估寻找合适的职位，审视其过往经验，通过面谈了解专业和管理能力，以便得出一个合理的“价码”，接着将应征者的条件及评估结果递交给欲挖角的公司进行更进一层的评估，最后拍板决定是否录用。其实，平时与员工工作互动最频繁的是部门主管，他们应该最清楚每个员工的实力，到底过去这一年来个人是升值还是贬值？有没有努力做好本职工作？是不是因为家庭或感情因素影响了其学习及工作表现？在调薪时好好审视一番，员工价值多少就调薪调多少，才能更加贴近市场给薪。毕竟找一个新人需要时间熟悉业务，转换的成本也需要考虑进去。

　　2.有效的薪酬运用：将较多的薪酬资源放在关键人才上，并减少对绩效后段生，即绩效低下者，在薪酬上的投资。

　　企业在调薪前应该先了解目前各等级人才的薪资水平，并比较市场的情况。即使公司将薪酬定位在市场的中间水平，也并不意味着每一位员工、每一个职位的薪酬都要达到市场的中位值，而是该高则高，该低则低。对于某些优秀的人才，在付薪上一定要超出平均水平，否则就会有被其他公司挖角的可能。而对于绩效后段生或对工作仍不熟悉的人就不需要给到市场水平，否则就白白浪费公司的资源。因此，将不同类型员工的薪酬与外在市场进行比较，就可以清楚地看出公司在给付薪酬的做法上是否得当。

　　另外，通过整体薪酬调查中对一些人力资源经理的访问，我们发现，除了薪酬之外，可以看出很多人才在离职时都表示是为了追求更好的职业发展，而这一结果也在华信惠悦员工态度调查中再次得到验证。由此可见，除了金钱的激励外，软性的鼓励及替人才规划好职业发展规划，对保留他们也是相当重要的——尤其是关键人才，因为他们更懂得掌握机会，规划自己的人生。

　　对于30~35岁的人才来说，在生活中取得平衡并非容易的事，主管的协助对于这个阶段的人才来说更显得重要。例如一些知名的外企会采取主管和员工每月一次深度对谈的方式来协助员工在日常工作上有更好的发挥，这样的对谈所能提供的不仅仅是工作上的专业发展协助，还有通过生涯目标的讨论，引导员工探索自己，探寻生涯目标，并协助找出合适的发展方式。人生难免会遇到瓶颈，如果主管能分享自己或他人的人生经验，这对于人才来说能重新找回自我，重新定位出发；如果问题得到解决，未来工作绩效也可以提高，这对于人才保留来说将有所帮助。

　　综上所述，如果主管能够将硬性的薪酬管理方法运用得宜，再配合软性面的关怀及经常性的沟通，给予人才更多的赞许，这种“双管齐下”的做法一定可以在跳槽狂热中降低人才流失的风险，经过整个团队一年复一年的努力，累积起来的将是丰收的经营果实。