在大多数人眼中，亨利·明茨伯格是个反传统的斗士。他的每个观点，一经推出都如同重磅炸弹，首先引起的是震撼，而不是追捧。因为他大胆出位的想法和观点，让人很难按常规或现有的思路接受。从他写第一本书《管理工作的性质》开始，就一直没有停止过—该书曾经遭到15家出版社的退稿。

　　由于父亲是一家小公司的管理者，当明茨伯格还是孩子时，就始终好奇父亲在办公室里都做些什么。在他取得麻省理工大学的管理学硕士和博士学位、并在麦吉尔大学开始他的学术生涯时，“管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？”这些老问题仍旧萦绕在他的脑海中。虽然已有无数现成的答案，但是出于“对非常流行和被广泛接受的东西都心存疑虑”，他带着秒表对五位满负荷工作中的CEO进行了细致的观察。当他记录下5位管理者工作时真正在做什么，结果发现管理者们并没有做他们想做和应该做的事—他们并没人们常常宣称的计划、组织、协调、控制，而是把绝大多数时间都用在快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上。他的第一本书《管理工作的性质》终于实现了儿时的夙愿，他还原了管理者的原型。他总结了管理人的特点是：大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题，偏爱口头交谈的方式；他们是组织内部与外部的联结点。他发现管理者是各种角色的结合体，包括挂名首脑、领导者、联络者、信息收受者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者10种。

　　“管理者在做什么”　　

　　出于管理学者的本能，明茨伯格开始寻找企业管理的模式。像大多数学者一样，他从战略入手，从设计管理模型开始。他最初设计过“创业家模型”(Enterpreneurial mode)、适应模型(Adaptive mode)以及计划模型(Planning mode)。后来他又从计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position )以及观点(perspective)五个角度进一步分析战略，以期揭示战略的本质。

　　但是正如他自己形容的，战略理论就像一头大象，大多数管理者始终都在毫无目标地四处求索，想要用双手去拥抱那头仅存于寓言中的大象。明茨伯格放弃了拥抱大象的念头，他从最初关注“管理者应该做什么”开始后，始终没有停止过探索管理的本质。当这些庞杂大象般的理论模糊了他的思路时，他停留在了更聚向的以管理者为中心的管理过程和组织的形成。在《组织的结构》一书中他设计了5种“理想”的组织结构。但是在《战略计划的兴衰》中，他看到了制定战略计划中的缺陷。他不断地发现，战略的形成过程并非单一，它受企业的组织结构、系统支持以及外部环境等各种因素的影响。

　　在他的理论中，管理离不开人，在严肃的学术研究后，他在自己的管理理论中加入了感性色彩，他提出了著名的“计划用左脑，管理用右脑”，他的研究触角开始无所不及，涉及领导力、产品、销售等各个领域，他对问题的怀疑态度和对答案的执著寻求，总有睿智的思辩不断地让人眼前一亮。他孜孜不倦地写作著书、在《哈佛商业评论》上发表文章，虽然不断获奖，但是明茨伯格对自己研究的这门学科从来没有停止过质疑，终于忍不住抛出：“管理工作没有科学可言。”乃至开始挑战自己的巢穴—商学院。而他自己正是在MBA在美国当红之时，挤进了这股浪潮，攻读管理学的。

　　管理是“乐高”，而不是“宜家”