刘波，个子虽然不高，但总是给你一副温和笑容。这不仅让他看起来要比实际岁数年轻，同时也让你感到亲切和可以信赖。曾经在新华社任职的刘波熟悉怎样和媒体打交道，而在1994年和1997年分别加入埃克森埃索公司和GE公司之初，他都从事的是政府事务和公关关系工作，因此刘波也很了解怎样和政府官员打交道，并推销公司的产品。

　　现在，更多像刘波一样的优秀GE员工正在从各个国家和地区调到北京。GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特已发出命令，“希望中国各业务集团的CEO们，能够将目标放在支持北京基础设施的扩展和完善上”，而“不仅仅是支持奥运会直接设施的建设和服务”。

　　有什么样的目标就需要有什么样的营销战略。为了赢得北京奥运会的市场，更是为了赢得中国这样的大市场，从刘波领导的奥运专门销售小组开始，GE公司正在寻求传统营销模式的转变。

　　一个销售团队对一个客户

　　面对2008年北京奥运会，GE恰在此时首次成为国际奥委会的排他型TOP赞助商。GE拥有目前6个业务集团：GE基础设施集团、GE工业集团、GE商务金融服务集团、NBC环球、GE医疗集团和GE消费者金融集团，而GE北京奥运团队的任务就是尽可能多地让GE产品和服务在2008年奥运会中被使用。

　　作为多元化发展的TOP赞助商，GE能为奥运提供的产品太多了，如何才卖出更多的产品和服务呢？既然涵盖了能源照明、安防、水处理、塑料、运输、医疗等十几个门类，优势要变成胜势也并不简单，如何将其呈现给客户就是一个最大的难题。

　　按照GE以前事业集团或者事业部的方式来像北京推销这么多的产品和服务肯定行不通。“以前GE做事，基本是某一项业务针对某一个客户。因此，一个客户可能某一天里要接待上10批GE的营销人员，因为大家卖的是GE不同的产品，这10批人可能代表了照明、发电、配电、自动化、医疗等不同的业务部门。”

　　刘波在谈到这种以前的营销方式时，感觉客户可能要“晕头转向”了。因此，要真正发挥出GE的优势来，必须要做一些转变才行，最简单最直接的办法就是，“让一个能干的业务代表将尽可能多的业务推销给一个客户”。

　　面对2008，刘波和他的团队面对的最大的一个客户就是北京奥组委或者说是奥组委身后的北京市政府。而GE此次北京奥运营销模式的转变，刘波说这是GE向这样一个方向转变的第一次尝试，一切为了北京奥运市场，一切为了中国市场。

　　2008目标8亿美金

　　过去几年，GE在中国每年都有十几亿美元的销售业绩提升。借助北京奥运的机会，重新来打造一个按照客户营销的模式，GE希望这种影响不单单是在2008年，而是在2008年以后。“2005年GE在中国实现了销售收入是

　　50亿美元，2010年GE在中国的销售目标是100亿美元，这100亿美元相当于在中国再造了一个世界500强。”

　　那么，GE在北京奥运营销上的具体改变是如何操作的呢？“公司觉得，我们可以把组织机构按照客户方式给组合起来，而不是按照自己原来事业部的方式组合。也就是说，如果某一个客户，他要了解整个GE整体的系统解决方案，那么他只需要和我们一位GE的营销人员谈就可以了。”刘波说。

　　当然，这样一个营销人员决不是原来某个事业部中普通的人员，而是需要更全面了解GE产品和服务，更加具备大客户营销能力的“金牌销售员”。

　　为了实现这个目标，GE公司正在从全世界调集了大批优秀员工过来，这些员工都是要一个顶十个的，比如刘波自己。再比如迈盾（G reg M add en），GE奥林匹克团队中负责体育场馆的总经理；包可瑞，GE公司奥林匹克技术支持跟系统工程部的总经理。另外，GE的北京奥运团队中还有一个总经理负责商务楼宇业务，一个负责政府项目，一个负责机场和地铁业务。总体而言，这些经理们形成了以一个团队应对一个大客户的优势。

　　到今年年底，刘波等人的奥运团队将可以达到100人，成为GE内部惟一一个按照客户的要求、业主的要求来运营的一个模式。

　　和北京奥组委一起工作

　　这是一个非常完整、专门做服务的团队，“这支团队在北京和当地政府一起工作、和奥组委一起工作、和我们的业主一起工作。我们明白他们的意图，他们的需要，根据他们的需要提供我们的产品解决方案和服务。另外，我们在上海还有研发中心，我们有数千人的工程师，如果需要，他们可以在北京给我们支持和帮助。”刘波介绍说。

　　这样一个团队和这样一个营销模式正在发挥作用。对于记者问到的北京奥运电力租赁合同，刘波告诉我们说：“我们正在积极和北京奥组委、北京供电局、国家电网公司以及有关的业主积极认真地做计划、做谈判，我们期望在明年4月到5月份之间，就可以把我们临时供电方案可以签署下来。”