(3) 原因分析（Analyze）

   A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。

   B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。

   C操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，

   D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。

   E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢；

   F另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢；

   (4) 改进措施（Improve）

   A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。

   B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。.

   C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入B标准管理。

   D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。

   E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。

   F长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。

   表4.3　对策实施进程表

   序号 实施内容 实现目标 实施时间 实施人

   1 利用生产间隙时间，对相关操作人员进行指导学习；以提高轧钢操作水平。 操作人员操作水平提高； 2004 车间技术人员

   2 落实岗位人员的责任心，加强生产过程中的巡检。 当班每半小时巡检一次；能在巡检中发现问题； 2004 操作人员

   3 正确安装导卫。冷却水管和辊环 1． 辊环不出现错位或卸压；

   2 冷却水压力达到要求，冷却水管不堵塞；

   3 导卫安装正确； 2004 操作人员

   4 正确设置各机架的辊缝 根椐不同系列设置适当的辊缝；并且针对钢质不同随时调整辊缝大小；以保证各机架的出口尺寸合乎要求。 2004 操作人员

   5 利用有效的时间检查活套机构的工作情况，发现问题及时处理； 保证立式活套正常工作， 2004 操作人员

   6 及时调整侧活套的进。出口导向轮； 保证轧件走向顺畅，不会堆钢； 2004 操作人员

   (5)控制实施（Control）

   A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。

   B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控制。

   C 落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。

   D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。

   E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。

   F 实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。

   2004年我们制定对策并严格按照实施后，取得了明显效果。下图是我们对2004年6月至12月废钢情况的统计。

   表4.4 大型厂2004年6～12月份废品统计表

   2004年 生产量

   （支数） 轧废量

   （支数） 比较量------工艺废钢 设备废钢

      轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比

   6月 35081  96 0.27% 96.53% 62  65% 34 35%

   7月 34504  98 0.28% 95.67% 61  62% 37 38%

   8月 37557  94 0.25% 95.73% 55  58% 39 42%

   9月 34837  89 0.26% 95.56% 48  54% 41 46%

   10月 37997  100 0.26% 96.70% 65  65% 35 35%

   11月 24128  68 0.28% 97.53% 46  68% 22 32%

   12月 34766  90 0.26% 96.61% 52  58% 38 42%

   合计 238870  635 0.27% 96.33% 389  61% 246 39%

   通过抽样，现状评估表:

   抽样次数 正品件数 正品率(%) 每百万次产品缺陷次数DPMO 合格率(%) σ绩效值

   84837 81723 96.33 38130 99.47 4.87σ

   （6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效

   (1) 由于6σ的成功应用实施，高线正品率由92.26％升到96.33%（合格率提升到＞99.45%的水平）,工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。

   (2) 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。

   (3) 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，给用户的满意度增加。

   (4) 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。

   (5) 以顾客为中心的策略和持续的6σ管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。

   经济效率计算：

   创造效益＝直接效益＋间接效益

   直接效益＝年产量（吨）×正品提高率×正材与废钢差价（元）

   ＝700000×(96.33%－92.26%)×600

   ＝1709.40万元

   间接效益＝废钢处理时间（按考核指标5小时/月*12月/年=60小时）×小时产量（吨/小时）×吨钢效益（元/吨）

   间接效益＝60×120×600＝432万元

   创造效益＝1709.40+432＝2141.4万元

   四、武钢成功推行六西格玛管理的实践体会

   1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

   (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理

   我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。