根据考核指标打分，业绩与奖金挂钩的部门绩效考核在实施过程中却产生了很多困惑，产生这些困惑的原因何在，该怎样着手解决？

如何走出部门绩效考核难的怪圈？

申林[1]  副教授

一、现行绩效考核的问题分析

SG公司已有50多年的历史，是中国机械制造行业中的大型骨干企业，该领域内的全国三大基地之一。公司希望继续保持在该行业的领先地位，尽快提升销售业绩。公司有八个部门，5个车间，4个生产流程。公司现行的部门考核采用百分制，根据考核指标打分，业绩与奖金挂钩，但在实施中产生了不少困惑。根据我们对公司情况的调查了解，我们从以下6个方面进行了分析：

1、公司战略：产品的通用性和生产规模决定了公司相对缺乏竞争性，缺乏危机感。公司的整体战略是在集团公司的架构下进行的，既要满足集团公司的战略要求，同时又必须提升公司的经济效益与发展。

2、组织机构：公司目前采用的直线职能制，优点是同专业人员一起工作有利于提高效率，但各部门协调困难，对外部环境变化反应较慢；针对公司直线职能制容易出现的问题，我们的调查显示，部门实际的合作情况远低于认知水平。

3、考核目标：公司现有考核目的不明确：是激励为主，还是发放奖金，还是数字统计，还是定编定员，上述问题模糊不清导致了考核重点的不突出。我们认为考核不能解决公司的所有问题，考核应与激励相结合，考核目标要使员工产生压力，激发动力。

4、考核指标设计：公司现有考核制度依然有浓厚的计划体制烙印，考核指标没有与公司的经济效益直接挂钩，组织的目标与部门的目标联系不紧密。根据我们的调查和分析，员工普遍关心公司的产品开发和管理水平提高，但对成本、利润认识却存在不足，从调查中可以看出，在现有的部门绩效考核设计中主要考虑的是产品产量，突出了质量与数量的考核，而忽视对产品开发、部门协作、成本、资金、应收帐等直接影响公司的整体经济效益的考核。

公司现有考核指标界定很宽泛，范围过宽，没有分解细化，也没有关键业绩指标。考核的横向（部门间）没有与纵向（不同时期）比较，不能够反映业绩的变化情况；也没有部门间的比较，各部门的考核指标可比性未能体现出来，考核结果基本相同，不能反映不同部门间的业绩水平，似乎各部门对目标的贡献是一样。实际上工作量是不均衡的，对公司经济效益目标的贡献是不同的，但考核上没有能够体现各部门间这种差别的权重，结果必然是各部门的指标和实际贡献是脱节的。

5、考核采用百分制评分，根据指标达标情况进行加减分，缺乏激励作用，说服力不强，得分基本都是95—105分之间，无法体现部门间的差异，考核结果与实际贡献脱节；考核激励方式是单一的奖金激励，结果是相互攀比奖金，没有体现考核的激励作用；

6、人力资源开发：公司的人员结构老化，迫切需要补充新鲜的血液，现有人员的素质培养也没有反映在绩效考核的内容中。根据对现有部门的人员素质调查，可以看出80%的员工要求进一步培训提高。

贴士：考核目的不明确，考核指标过宽，缺乏激励作用，无法体现部门间的差异，往往是大多数企业部门考核的通病。

二、公司部门绩效考核的改进建议

1、   总体方针

针对SG公司部门绩效考核的项目要求，我们认为在进行绩效考核的设计中应遵循的工作流程是确立组织目标、把握市场趋势，明确部门工作目标，关键任务和工作职责，设计部门绩效考核方案，在实施过程中不断反馈跟踪。

在制定部门绩效考核指标时，标准要细化、量化；考虑定性与定量相结合；考核指标的设计确定必须是明确、可行、有挑战性、具体和可以验证的，是根据公司最高的目标与战略的要求而展开的。设定的目标需具有不同的价值，包括日常的、临时的职责，需要解决问题的目标、创造性的目标。

在对绩效考核方案的实施问题上，需要确定完成任务的步骤、评估和责任鉴定。

加强考核的培训，考核中要注重沟通反馈，公司与部门间信息传递要有顺畅的渠道，不断改进，适应环境的变化；同时重在检查考核执行中的困难、矫正行动。作为员工个人通过培训加强自我调节，协调工作中的上级、同事和下属工作，并对发生的问题及时加以必要的矫正。

2、部门绩效考核方案的设计原则

根据我们对公司情况的调查了解，我们认为应考虑以下内容进行SG公司关键绩效指标的设计：

1）围绕公司战略目标：公司的整体战略是在集团公司的架构下进行的，既要满足集团公司的战略要求，同时又必须提升公司的经济效益与发展。将公司的总体战略作为绩效指标设计的出发点与依据，考核目标与企业经营目标相结合，在年初制定全年的利润指标并与各部门挂钩，职工的工作和本部门考核目标相结合。

2）加强个各部门的联系与协作：根据公司目前采用的直线职能制，需要强化对各部门协调能力的考核，将协调、沟通能力贯穿于部门绩效考核中。考核指标往往不是某一部门的指标，各部门要在协作中共同完成目标要求，对关键考核指标要落实到各个部门，但各部门的考核侧重不同；例如：库存、催款是营销部门的业务，但同时要与财务部挂钩；采购、生产部门要与成本挂钩；技术部门的要求比较高；管理考核的重点是市场开发，安全管理，技术开发；为实现部门间的考核，建议确立内部服务价格，确立部门从成本中心到利润中心的地位，从利润指标出发进行考核。用系数调节对指标完成有所侧重的部门采用高的系数，实行差异化结果评定，考核结果可划分为五级——优秀、良好、一般、较差、不合格；

3）引入竞争机制，提高激励作用：考核应与激励相结合；在制定考核目标时既要产生压力，又要激发动力。做好人员的分流；给予各部门一定授权，实行内部聘任制，提高生产效率。应根据层级的不同设置相应的考核重点。

4）考核内容与公司的经济效益直接挂钩：实现考核的横向（部门间）没有与纵向（不同时期）比较。

我们在指标设计时充分考虑对成本的考核，通过成本控制，减少资金占用，加快资金周转，最终实现公司效益的提升。同时我们也考虑到SG公司的企业特点，吸收现有考核制度的优点，如对产量、质量、安全的考核。考评的内容还要能够反应品质、工作能力、工作业绩和工作态度。考评的结果要与奖励、薪酬挂得上钩，奖金的计算，按部门的效益和人数加以核定。

5）考核指标的设计细化、量化：

Ø         根据各部门的不同情况，设计相应的考核指标，根据职能与层级的不同设置不同的考核重点；

Ø         对指标加以细化、量化，便于操作，将定性化的指标进行相对量化，实现考核的公平与合理。

Ø         由于各部门的工作重点不同，在关键业务中的责任不同，评定工作任务时应划分不同的权重关系，

Ø         应设计评分标准，根据标准来评定；考核结果的评定实行差异化，可划分为五级——优秀、良好、一般、较差、不合格；

Ø         评定的人员要考虑各个方面的组成，包括上级、同事、客户、下级（360度全方位考核）。各业务部门负责人、人力资源管理部门、业务部门主管、总经理对考核进行监控与管理：。

Ø         考虑到直接关系到SG发展的重大问题上，可以设立否定性指标与特别奖励性指标。

说明：在具体的指标确立与分解，权重测定上，要注重反复的沟通反馈，不断改进。

6）考评制度化：考评应做到制度化，年、半年、季度和月都有不同的考核侧重，在设计绩效考评的考评期时应根据具体情况而定；在具体的操作实施中，给予各部门一定授权，实行公司部门两级考核体系。

三、部门绩效考核的体系设计

1、考核指标归集分析：

SG公司现有的绩效考核体系主要考核产量与工作内容，而忽视对成本和工作结果的评价；现有的销售和技术开发承包方案、质保部绩效挂钩考核方案与车间成本中心经济责任制考核办法有利于加强对承接定单、提高质量、提高产量的促进，我们认为在设计“部门绩效考核方案”时，有必要和现行的考核进行仔细的测算，通过与公司经理层进行广泛讨论，深入论证，“部门绩效考核方案”吸收现有考核体系中的合理部分，建立一套考虑现有SG公司管理运行实际的考核方案，

在各部门的考核指标的研究上我们根据问卷、访谈调查和资料检索的方法获得了较为科学的绩效考核指标体系。汇总整理的SG公司绩效考核的指标体系，我们再根据SG公司现有的经营目标、管理目标对现有的繁杂的考核指标进行了分类，形成“效益指标、管理指标、市场服务和人力资源指标，利用指标配对比较法，经过多次合并处理，最后获得各部门的关键绩效指标

通过分析发现，在指标设计上涵盖了SG公司的关键考核指标，但上述关键业绩指标的形成是以部门为目标而展开的，但对部门间为完成考核指标的协作关系上仍然反映的是现有的管理状况，我们对现有调查结果中职责的内容做了进一步补充，例如：在“计划执行”指标我们增加了营销部，现场管理的内容我们认为各生产车间都有完成的必要，质量控制应是全员质量管理的内容，而工作态度指标原来是由四车间提出的，但我们认为对管理部门和各车间都有考核的必要，我们对指标的内容职责进一步修订完善：

表一：部门绩效考核关键任务指标