随着时间的推移，吸引更多的新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴随着“内心挣扎”：“我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？”

    “这有点像是婚姻。”他自问自答，“关键在于配额的选择。你事先的了解越是做得充分，两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去，那就是把自己置于失败的极大风险中了。”当前星巴克有不到10％的店铺是特许加盟的连锁店。

    虽然不赞同加盟模式，但在直营渠道的拓展上，星巴克寻找一切机会。1990年星巴克开通了800电话，通过邮购建立了全美销售网络；1993年起星巴克在巴诺书店开设业务，400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。此类合作风险小，安全体面。

    早期依靠自主投资直营店、滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累，由于盈利状况不错，星巴克如今拥有超过9500家连锁店－在加利福尼亚州就有1400多家店——每天还新开5家。被对手称为“掠食者”的舒尔茨表示“最终目标”是25000家。

    产品多元化而不降低品牌形象

    咖啡是一种古老的消费品。然而，星巴克却提供了与众不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常规的手段——铺天盖地的广告和促销活动。作为一家快速消费品公司，在过去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1％，并在这样的投放基础上跻身全球品牌百强。

    星巴克产品的市场定位并非所有的咖啡饮用者，口口相传的效果比广告的影响力更强。“品牌是终身事业。品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。”舒尔茨对于新产品（比如冰淇淋）的要求是：“强化原有品牌的核心价值，扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。”

    星巴克有衡量新品的简单方法：客户评价。因为他们能够感到新产品或服务与星巴克品牌的关系，比如说，客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。

    1994年，星巴克开始聘用科学家，进行营业模式的新变革：突破店铺的四堵墙，推出瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他创新产品。过了几年，星巴克罐装咖啡的市场份额已达到90%，它与百事可乐合作良好，还为航空公司和宾馆供应咖啡。

    星巴克选择超市销售的时机是一个有趣的案例。起初，星巴克刻意与那些“杂货铺咖啡”严格区分，忍住了冲动没有选择进入超市销售。“如果你随便哪儿都去贴上一张品牌标志，势必造成品牌贬值。我们只把星巴克的标签贴在自己认定的具有专业资质的最棒的咖啡产品上。”舒尔茨表示。但后来星巴克的品牌落地生根，在超市试销咖啡豆、冰淇淋都成为可能。因为此时星巴克产品已经可以与低档的“大路货”区分开来。“这是个微妙的平衡。如果成了，新的营销手段就会给品牌注入新的活力，而不是稀释它。”

    扩张之路也并非坦途，远离用户定位的多元化就遭遇了失败。星巴克曾经开过5家餐馆；还曾宣布要在网上销售厨房用具，结果股价顿挫。

    在多元化的过程中，最新的举措——音乐咖啡店体现了舒尔茨的品牌哲学。

    1999年星巴克购买了一家音碟连锁公司，开始在咖啡店中销售音碟。前期尝试成功后，舒尔茨启动了真正的探险：星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客户可以自由选择碟片封面、想要的音乐并排序刻录。

    舒尔茨认为：“要成为一个受尊敬的企业，不能出卖任何弱化顾客美好体验的东西。而音乐行业不会如此。”新的生意与二十年来咖啡店营造的个性化品牌风格相符。由于星巴克的典型客户不同于爱好搜集音乐的网民，音乐咖啡店有机会与网上音乐下载竞争。凭借每周3000万顾客的人气和电脑里的海量歌曲，销售音乐碟的星巴克试图自下而上改变音乐产业。

    舒尔茨还有多少秘密？

    由于在融资过程中少受外部压力，星巴克的领袖得以推行其战略，靠业绩而不是股票维持地位也属于“自我加压”；虽然建设“员工关系”使得人力资源成本有所提高，但是和谐的团队有利于稳定和充满激情地工作；坚持直营降低了扩张速度，但有利于产品、服务标准的精细和稳定；高标准的多元化损失了短期的利益，但巩固了品牌形象，提升了客户体验……阴与阳、失与得，相辅相成。

    “真正的成功者必定坚持原则。”善于说“不”的舒尔茨把咖啡店变成了影响全球的商业地产、文化阵地，多年的股市回报甚至超过了微软、IBM，他还想成为“世界上最知名、最受尊敬的品牌”。

    “公司不必失去激情和个性也可以做强做大。”舒尔茨的成功对传统行业的企业家是个鼓励：在工作中安安静静地身体力行，坚持原则、拒绝诱惑，小作坊也能变成风行全球的大生意。谁说只有玩高科技的才能赢？